Maak van de OR-voorzitter een beroep?

Beste Aldo,

Graag geef ik een reactie op je artikel. Ik heb een aantal bedenkingen bij de door jou aangevoerde onderbouwing en argumentatie om de voorzitter van een OR tot functie/beroep te ‘verheffen’. Het aannemen van de wet in de Eerste Kamer beschouw ik daarbij slechts als aanleiding.

Het is niet erg dat er geen sprake is van een gelijkwaardige basis tussen OR-leden en werkgevers als het op onderhandelen aankomt. OR-werk zal voor het grootste deel van de OR-leden altijd in een deel van hun tijd moeten worden gedaan. Zelfs als de bestuurder een goede faciliteitenregeling (tijd, budget en prioriteit) opstelt met de OR en die ook handhaaft richting zijn middenmanagement blijft de afweging liggen bij het individuele OR-lid waaraan hij zijn tijd besteedt. De kracht van een OR en de bijdrage van een OR-lid aan elk te behandelen onderwerp is juist gelegen in het feit dat hij naast zijn OR-werk het gros van zijn tijd besteedt in zijn reguliere functie. Daarmee is hij ‘in de organisatie’, met zijn voeten in de klei, en onderhoudt hij zijn netwerk waarmee hij zijn analyse en oordeel kan vormen.

OR-werk is moeilijk en vaak juist daardoor heel leuk en uitdagend. Je gaat niet in de OR om te gaan borrelen met de werkgever. Elke medewerker die nu nog zo tegen de OR aankijkt heeft snel bijscholing nodig, lijkt mij. De veronderstelde professionaliteit van de afdeling HRM of P&O laat ik nu maar even buiten beschouwing, maar ook daar kom ik nog regelmatig veel onwetendheid over medezeggenschap en matige (onderhandelings)vaardigheden tegen.

Een OR kan niet op elk onderwerp deskundig zijn. Niets mis mee. Ook de bestuurder huurt regelmatig consultants in (geen vrijwilligers en al helemaal geen tarief wat daar aan raakt) om hem bij te staan in specifieke situaties. Ook een OR zal regelmatig een beroep moeten blijven doen op interne en externe deskundigen. In het bijzonder in de grote verandertrajecten zoals een fusie, overname en de daarmee gepaard gaande reorganisatie ontkomt de OR niet aan het bijvoegen van kennis en ervaring van buitenaf. Dat vangt een bezoldigd OR-voorzitter ook niet af. Er zijn legio voorbeelden waarin vermeende professionals (burgemeesters) gesneuveld zijn op grote veranderingen en calamiteiten in de afgelopen jaren. Het voorbeeld van de Pensioenfondsen is ook geen faire vergelijking omdat het daar gaat om een zeer specifieke en beperkte materie, waar een professional zich voor langere tijd in kan verdiepen.

Van een OR-voorzitter wordt gevraagd – naast de genoemde vaardigheden van onderhandelen en de goede vragen te stellen – om het team beter te laten functioneren, de kennis en ervaring over het bedrijf uit de OR-leden te halen, zijn netwerk in het bedrijf in te zetten, zijn historie met het bedrijf in te brengen bij de beoordeling van alle onderwerpen. Dat alles kan een extern ingehuurde OR-voorzitter niet bieden, zeker niet als hij in deeltijd binnen een bedrijf die belangrijke rol zal gaan vervullen. De deeltijd OR-voorzitter staat immers nooit op een niet-OR-dag bij het koffiezetautomaat van een afdeling. Hij komt binnen via de receptie en vertrekt ook weer door de voordeur, terwijl juist in de wandelgangen en bij de achterdeur de stemming en input op te halen zijn over dat wat belangrijk is voor de medewerkers en de continuïteit van het bedrijf.

Een OR-voorzitter van buiten wordt daarom nooit echt lid van het OR-team. Hij heeft altijd de geur aan zich hangen – én voor de bestuurder én voor de OR – dat hij eventueel weg kan (gaan). Wie neemt de voorzitter aan c.q. huurt hem in? Wie beoordeelt het functioneren? Wie zet de OR-voorzitter op non-actief en op welke gronden?

Ik zie het als een voordeel dat er geen relatie is tussen de positie van OR-voorzitter en zijn reguliere functieprofiel. Het ontlenen van enige status aan een rol in de OR, werkt eerder tegen hem dan voor hem. Elk OR-lid van welk niveau van inschaling dan ook, moet OR-voorzitter kunnen zijn. Het enige echt belangrijke vereiste is of hij de OR in zijn geheel beter kan laten functioneren. Voor een deel kan je dat trainen, maar voor een groot deel zit het in de kerncompetenties van iemand. De OR biedt juist de ruimte aan medewerkers om hun vaardigheden uit te breiden en dat is het aantrekkelijke aan het OR-werk. Als dat meer in de wervingscampagnes naar voren wordt gebracht – en dan ook door de bestuurder en het management – neemt het aantal medewerkers dat OR-lid wil worden snel toe.

De geschetste oplossing om de huidige zieltogende scholingsinstituten in te zetten om de boventallige OR-trainers te detacheren als professionele OR-voorzitters is een echte aap uit de mouw. En hen dan ook de ‘account-manager’ laten zijn voor eventuele te geven trainingen vanuit diezelfde bureaus doet mij opnieuw beseffen dat het afkicken van de GBIO en de gesubsidieerde medezeggenschap nog steeds niet is afgerond in trainers en OR-bureaus. Het is een hardnekkig fenomeen dat medezeggenschap beter wordt van meer subsidie, meer training, meer gelijkwaardigheid en meer wetgeving en meer commissies bevordering medezeggenschap van de SER.

Ik geloof in de zelfbewustheid van elke OR. Ik denk dat zij zeer goed hun eigen broek kunnen ophouden en de keuze kunnen maken welke interne en externe professionele hulp zij nodig hebben de komende jaren. Misschien is het beter als alle professionals hun OR-en eens los laten de komende tijd en zich eens bezinnen op hun toegevoegde waarde en dat OR-en een vrijuit nadenken op welke onderdelen ze intern of extern kennis willen binnenhalen.

Vriendelijke groeten,

Johan Berends
Maatschap voor Medezeggenschap – OR coach
Metamorfase – Directie, HRM en Onderwijsbegeleiding Medezeggenschap